Pedro de Ahumada Servant
Pedro de Ahumada Servant: Profesor del Máster de Dirección y Transformación de clínicas dentales de Instituto IDEOD y cofundador de Dental Data. Investigador del proyecto Digipyme y experto en Transformación Digital de Clínicas.
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FUENTE ORIGINAL DE LA PUBLICACIÓN
Revista Maxillaris – Octubre 2022 Número 272
SÍ, UNA CLÍNICA ES UNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
El mayor activo de una clínica dental es el conocimiento organizacional, que supone ser uno de los principales recursos que determinan el crecimiento, madurez, sostenibilidad y desarrollo en el ciclo de vida de cualquier organización empresarial.
Distinguir una clínica dental como una organización empresarial es fundamental en estos momentos, ya que permite ordenar los recursos y funciones internas con el fin de llegar a cumplir el objetivo de la clínica (un servicio de calidad), estableciendo una estructura adecuada para la sistematización de recursos con el fin de lograr hacer las tareas de manera eficiente.
No puedes tomar una buena decisión a menos que tengas buena información y puedas separar los hechos de las opiniones y las especulaciones. Los hechos son información verificada que luego se representa como realidad.
El mayor síntoma de esta falta de realidad empresarial de las clínicas se observa en acciones aisladas, como pueden ser los incentivos sobre todo en el área comercial: si tu clínica se centra mayoritariamente en objetivos comerciales, tienes un serio problema como organización empresarial.
El objetivo principal de una organización clínica no es solo alcanzar las metas económicas como tal, también surge la necesidad de mantener objetivos sociales, los cuales pretenden mejorar el ambiente laboral dentro y fuera de la entidad con el fin de generar una mayor rentabilidad y rendimiento a través de un buen trato hacia los pacientes y trabajadores. Este hecho viene contrastado por la confirmación de que el éxito de una empresa descansa en las actividades desarrolladas por las personas. Dicho de otra forma, los incentivos manipulan el comportamiento a cambio de una bonificación económica, por lo que ese personal no está verdaderamente motivado, yendo en contra de las teorías organizacionales modernas.
Existe una fina línea entre la manipulación (incentivos) y la motivación.
Visualizar una clínica como una organización empresarial supone profesionalizar la dirección de la clínica -la gestión es el pasado-, activar recursos escondidos en nuestro saber hacer. Debemos buscar la motivación de nuestro porqué como propietarios de clínica, configurando los recursos humanos y materiales de la entidad para permitir el cumplimiento de sus objetivos, mediante la delimitación de funciones, responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de coordinación y comunicación, refiriéndose así que la organización dentro de la entidad clínica es un proceso de vital importancia, ya que permite un mejor conocimiento y estructuración de las diferentes funciones que se vayan a realizar dentro de cada área, llevando así el control de todas las actividades que se realicen frecuentemente.
La clínica moderna está reclamando un ADN EMPRESARIAL para ubicar en el centro del modelo al trabajador y su motivación, para que el paciente capte la versión máxima de la calidad asistencial.
La evolución de un modelo empresarial clínico es vital en el sector ya que, dentro de la organización, hacer las mismas cosas que siempre se ha venido haciendo, puede causar problemas serios. Las clínicas que se quedan sujetas a costumbres y tradiciones, no les permiten identificar los riesgos y las nuevas exigencias del mercado debido a que muchas de las creencias del éxito del pasado se atrincheran en las estructuras de la propiedad, generando una visión irrealista y peligrosa que no permite ver ni interpretar la realidad de los hechos actuales.
Para el desarrollo de un modelo evolutivo de clínica moderna, se requiere un estudio profundo de las necesidades y demandas de los recursos humanos. No es una tarea imposible, sólo requiere un conocimiento de la organización, un diagnóstico de necesidades real, la priorización de aquellas operaciones que verdaderamente generan problemas de funcionamiento en la empresa y que serán eficazmente resueltos desde parámetros formativos y una consecuente planificación de las acciones, los recursos, los métodos y las personas que van a involucrarse en este proceso dinámico de cambio. Existe todo un abanico para conocer y emplear oportunamente técnicas, instrumentos, herramientas y conocimientos que generen esa profesionalización clínica.
Y para este cambio hay una alternativa precisa, un diseño de planes de formación de la clínica como alternativa estratégica que posee la organización para desarrollarse, crecer y ser más competitiva.
Un Plan de Formación Organizacional es un documento elaborado por la dirección de la empresa con la finalidad de asegurar la formación de su personal por un período determinado. El propósito de la formación así concebida es el de capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea o un trabajo determinados. La formación se define, por tanto, como una estrategia empresarial sistemática y planificada, destinada a habilitar para la realización de tareas progresivamente más complejas y responsables, a actualizar los conocimientos y habilidades exigidos por el continuo desarrollo tecnológico y a lograr una mejora de la competencia personal, haciendo del trabajo una fuente de aprendizaje y de satisfacción para la persona.
Así pues, la formación de dirección no es un aspecto aislado e independiente de la actividad de la empresa: debe ser un instrumento que ha de ayudar a definir sus metas, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel competitivo de la clínica.
La clínica pasa de un sistema cerrado a participar, por consiguiente, de los principios y características de los sistemas abiertos:
– Sinergia (el todo es superior a la suma de las partes).
– Importación, transformación y exportación de energía e información (feed-back).
– Orden y buen funcionamiento (entropía negativa).
– Estabilidad y homeostasis dinámica (tendencia al crecimiento y expansión equilibrados).
– Diferenciación (especialización).
– Equifinalidad (iguales fines desde posturas diversas).
Debemos observar también el entorno de nuestras clínicas, detectando las principales fuerzas que influyen en el sistema organizacional de la clínica y que potencian o frenan su desarrollo: la legislación, los sindicatos, los grupos de presión, las nuevas tecnologías, la competencia, los valores sociales, la cultura empresarial (sistema de normas), los proveedores, los clientes y los mismos trabajadores. La clínica dental se encuentra sumergida, además, en una dinámica de cambio que puede realizarse de tres formas:
– Cambio reactivo (supervivencia)
– Cambio proactivo (anticipación)
– Cambio creativo (provocación y liderazgo permanente)
La clínica con organización empresarial responde a lo que podemos denominar una organización inteligente, que se define como el sistema abierto que es capaz de aprender y, en consecuencia, de saber transformarse, distinguiendo los procesos de aprendizaje individual respecto de los organizativos. Los primeros responden a la formación profesional, al desarrollo de los conocimientos o aptitudes/actitudes y a la incorporación de determinadas habilidades y destrezas en las personas o en los individuos; mientras que los segundos representan la consecuencia o los resultados del aprendizaje en equipo tras la búsqueda a través de las relaciones interpersonales de los fines organizativos comunes.
La organización inteligente y, por ende, sus procesos de aprendizaje se tienen que apoyar en cinco disciplinas o enfoques particulares:
– Dominio personal y profesional de los trabajadores.
– Sistema de razonamiento y de actuación de la organización.
– Liderazgo compartido y aprendizaje en equipo.
– Integración sistémica de las cuatro anteriores en un proyecto de organización común.
El plan organizacional de la clínica como empresa deberá adecuarse a la proyección de esas políticas, concretándose, en consecuencia, en diferentes acciones de planificación que identifiquen la estructura de desarrollo de la organización y que son:
- Plan estratégico de la clínica, que incluye los recursos materiales, humanos y tecnológicos que necesita la organización.
- Plan estratégico de recursos humanos, que incluye los planes de empleo, relaciones laborales, selección y evaluación de personal, desarrollo de recursos humanos, comunicación interna y salud laboral. Y, al mismo tiempo, integra los sistemas de planificación de plantilla, de valoración de puestos de trabajo, de convenios colectivos, de selección y evaluación de personal, de planes de carrera, de comunicación y de seguridad.
- Plan estratégico de formación, donde se recogen las líneas estratégicas, los recursos disponibles y el número de personas a las que se quiere llegar (clientes internos o trabajadores).
- Política de formación, en la que se encuentran las necesidades prioritarias y los cursos a impartir para darles respuesta.
Los últimos estudios realizados por www.dentaldata.es, sobre la situación formativa de los equipos de dirección y gestión en las clínicas dentales -generalmente de propiedad familiar y/o de tamaño medio y pequeño-, dan como resultado un ineficaz sistema de formación a los nuevos trabajadores, pues no es infrecuente que respondan que “aprenden los unos de los otros”. Aprender los unos de los otros es, por cierto, el más ineficiente y caro sistema de formación, pero algunos empresarios no lo han entendido aún. En otras ocasiones vemos que la formación es considerada como un lujo que podemos permitirnos sólo cuando los negocios van boyantes, pero cuyo presupuesto se restringe o se suprime por completo cuando las cosas no van tan bien. La formación se considera, en consecuencia, como un efecto de los beneficios, en lugar de una causa de los mismos.
Es un error considerar la formación como un efecto de los beneficios en lugar de una causa de los mismos.
Las razones de estas posturas adversas por parte de un sector nada despreciable del empresariado español quizás se deban a la confusión entre lo que es un gasto y lo que constituye una inversión. Una y otra cosa son costes, pero mientras el gasto es estéril y una vez realizado no produce ningún beneficio, la inversión es susceptible de proporcionar mayores ganancias en el futuro. Lógicamente, si se considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla, excepto en épocas de esplendor; por el contrario, si se considera una inversión, la tendencia será a fomentarla como fuente y causa de futuros beneficios. Además, mientras los efectos positivos de un plan de formación no son fácilmente cuantificables y los efectos negativos de no ofrecer formación también son difíciles de cuantificar, los costes de la actividad de formación (honorarios de los instructores, material audiovisual, documentación que se entrega a los asistentes, alquiler de locales o aulas, horas de trabajo “perdidas”, etc.) son cuantificables al céntimo. De ahí que, al enfrentar beneficios difíciles de demostrar con costes perfectamente demostrables, el peligro de confundir gastos con inversión sea extremo. Sin embargo, cuando no se facilita formación a los empleados, se producen costes de tipo económico tales como baja productividad, poca calidad, mala atención a los clientes, se desperdicia materia prima, se infrautilizan las máquinas y se producen averías en las instalaciones y equipos. Pero todavía son peores los gastos sociales que la escasez de formación que acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes y bajas.
Como conclusión fundamental se plantea que la organización de una clínica es uno de los recursos más importantes del sistema de gestión de calidad, ya que permite tener una
estructuración de cómo va a funcionar la clínica, qué papel desempeñará y qué cargo se le adjudicará a cada determinado grupo de personas. La organización de la clínica define las líneas de autoridad que se requiere en cada área, dando el control a personas especializadas en el asunto y que tengan la habilidad de manejar situaciones difíciles.
Los aportes y ayuda de cada individuo permiten analizar de forma más minuciosa la estructuración de la clínica, la cual es la base que va a permitir tener éxito en la planificación y desempeño de la entidad, teniendo así separado los diferentes cargos para un grupo de personas determinado. Además, podemos observar que una clínica, para mantenerse en el mercado, debe estar pendiente a los cambios que éste demanda y así adherirlos a su plan de trabajo. Solo manteniendo una buena organización podremos lograr dicha evolución.
