Pedro de Ahumada
Director de Relaciones Institucionales de IDEO y profesor del Máster en dirección y gestión de clínicas dentales.
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Director de Relaciones Institucionales de IDEO y profesor del Máster en dirección y gestión de clínicas dentales.
Los viejos problemas requieren nuevas ideas. Que nadie pretenda obtener resultados distintos haciendo las mismas cosas y de la misma manera. Los problemas de siempre -la satisfacción y vinculación de los pacientes y empleados con la clínica- no se resuelven hoy con la lógica que se desarrollaron en el pasado.
Conocer el sector es un valor añadido a la hora de diseñar un plan de dirección para la clínica. ¿En qué segmento se ubica la tuya? De las 24.568 clínicas en España, el 17,6% son clínicas de 1 sillón; el 48,8% son clínicas de dos sillones; el 17,8% son de tres sillones; el 9,7%, de cuatro sillones; y el 6,1%, de 5 sillones o más.
Esta caracterización del sector discierne que el paradigma clásico de gestión de la clínica ha entrado en una crisis que hará desaparecer el 20% de las clínicas más vulnerables en los próximos años por su incapacidad de adaptación a un nuevo y exigente mercado dental en el que se fusionan antiguos protagonistas -odontólogos, pacientes, tratamientos e industria- con nuevas tendencias -transformación digital, flujos digitales, business intelligence, big data, inteligencia artificial, modelo de negocio e indicadores basados en la dirección- que requieren nuevas habilidades para todos los odontólogos, propietarios, auxiliares, comerciales y gestores que forman el ecosistema de la clínica.
La hiperconectividad ha llegado e impactará en todas las clínicas, por supuesto con mayor fuerza en las clínicas de 1, 2 y 3 sillones que representan el 84% del sector. Es en este rango donde figuran las clínicas de barrio de uno y dos sillones con necesidades, personal, facturación y gestión distintas a las del siguiente escalón. Cada clínica es ella y sus circunstancias pero la transformación no sabe diferenciar entre pequeñas, medianas o grandes clínicas, por lo que todos debemos entender por igual que el cambio es una necesidad vital.
Los nuevos tiempos han desencadenado el ocaso del modelo de gestión heredado de los años 90 basado en los programas de control que recogen la cita, el historial médico, el tratamiento, los cobros y pagos de los pacientes a los que se les ha incorporado la única innovación de introducir colores y mejoras gráficas a una información anquilosada y sin aportación de valor al conjunto de la clínica. Esta situación genera una visión con bajo poder analítico que origina decisiones sintomáticas que probablemente eran aceptadas en la gestión tradicional porque el entorno de entonces no necesitaba de cambios urgentes. El camino actual es arduo y peligroso porque exige una mayor profesionalidad vinculada a dar soluciones a la baja rentabilidad, desorganización, control, competencia, etc. que, sumados a la escasa formación empresarial, se convierten en la receta perfecta del fracaso.
El odontólogo y su mundo digital precisan de nuevas propuestas que se encaminen hacia un modelo empresarial de la clínica, desentendiéndose de la gestión tradicional que representa el pasado, lo antiguo, la incapacidad, la actitud de aceptar como inevitable el statu quo actual, poniendo en serio peligro la continuidad de la clínica y sus servicios a la sociedad: si desaparecen las clínicas, difícilmente podremos prestar un servicio a la sociedad.
Las clínicas se han complicado, sobre todo para los que no cimentaron su éxito en el trabajo bien hecho fuera de gabinete pero, también, para los que hicieron las cosas bien desde la gestión. Todos tenemos razones para sentirnos incómodos con la situación actual de la gestión de las clínicas: la psicoesclerosis se diagnostica cuando el paciente crea una zona de confort en un hábito negativo y resiste a cambiar, se anquilosa. Los síntomas más característicos de esta situación son la pérdida de flexibilidad en la adaptación al cambio y la reducción de la destreza para tomar decisiones y ejecutarlas.
No es fácil, no nos enseñaron en la facultad a dirigir y tampoco a analizar datos ,y menos aún, a interpretar la hiperconectividad. ¡Correcto! Todo cambio supone salir del estado de confort y eso produce inquietud o ceguera con independencia del tamaño de nuestra clínica.
Como función organizativa, la clínica es un conjunto ordenado de recursos materiales (fungibles), recursos intelectuales (implantología, ortodoncia, perio, aparatologías, flujos digitales, capacidades analíticas y de dirección, administrativas o digitales), recursos humanos (odontólogos, auxiliares y pacientes) y recursos tecnológicos (maquinarias de gabinetes, radio, equipos informáticos, web, programas de gestión o programas de dirección como www.dentaldata.es) que pretenden la consecución de unos objetivos determinados (número concreto de primeras visitas, producción en gabinete, ventas, gastos y rentabilidad). Además, las clínicas desempeñan una función social al constituirse en un agente económico más, junto con el Estado y las economías domésticas, desempeñando una labor social determinada.
Este planteamiento está relacionado con la responsabilidad social de la clínica, por el servicio sanitario que presta a los pacientes y por la creación de puestos de trabajo directos para odontólogos, auxiliares, administrativos y directores así como trabajos indirectos para comerciales, fabricantes, técnicos, profesores, colegios e instituciones de enseñanza. Así pues, las clínicas tienen un peso determinante en el mantenimiento del ecosistema dental y esta responsabilidad es la que obliga a evolucionar su modelo de negocio.
Además, desde el punto de vista de la empresa, debemos introducir la figura del odontólogo empresario como sujeto tractor del cambio. Eso sí, con varios perfiles y adaptado al tamaño de cada clínica.
En el sector dental, los odontólogos deben visualizar el perfil de su clínica y qué necesidades empresariales pueden introducir en su estructura para que exista una coherencia en el modelo de negocio. Esto no es cuestión de implantar una estrategia de primeras visitas en una clínica consolidada o establecer una campaña de marketing si no se tiene un control de cuáles son las especialidades que necesitan ser potenciadas. Y esto no es sólo por una cuestión de rentabilidad sino por el conocimiento (o mejor dicho desconocimiento) de la imputación de costes de cada una de esas líneas a potenciar. Esto se traduce en que, por ejemplo, si no conocemos la estructura económica de nuestra propia clínica más allá del precio de venta y desconocemos los costes exactos, podemos provocar con una estrategia de marketing aparentemente exitosa que, cuanto más vendamos, más dinero perdamos. Así pues, necesitamos una organización interna máxima para poder llevar a cabo estrategias de marketing coherentes con la capacidad económica de la clínica y su tasa de retorno. De lo contrario, no competiremos en condiciones y además provocaremos una salida de dinero con un inexistente aumento de rentabilidad.
Establecer unas características comunes al odontólogo empresario resulta difícil dado que dicho concepto engloba una diversidad de actitudes según origen geográfico, social, etc. Una vez más, no todas las clínicas son iguales. Desde el Máster de Dirección y Transformación de Clínicas Dentales de Instituto IDEO queremos definir una serie de rasgos que puedan ser comunes a la figura del odontólogo propietario. De esta manera somos capaces de sistematizar las funciones y capacidades básicas que precisan para el desempeño del nuevo rol que deben asumir los odontólogos empresarios de barrio para ejecutar una dirección positiva de su clínica.
Considerando al odontólogo como propietario, queremos destacar las siguientes capacidades:
Teniendo en cuenta las funciones del odontólogo de barrio y las necesidades según el tamaño de su clínica, podemos citar como rasgos comunes necesarios de obtener:
En definitiva, el director tiene por objeto determinar el proceso a través del cual va a organizar y dirigir la clínica. Para ello, en primer lugar el odontólogo propietario tendrá que determinar qué departamentos o áreas van a constituir la clínica y cuáles y cómo serán los elementos determinantes de cada una de ellas: recepción, agendas, pacientes, gabinetes, especialidades, precios, compras, datos, número de actos médicos, flujos digitales, transformación digital, hiperconectividad y finanzas. Una vez identificadas las áreas, habrá que establecer los mecanismos necesarios para facilitar la interrelación y actuación conjunta. Así pues, las nuevas habilidades que deben adquirirse son fundamentales para la creación del nuevo ecosistema dental. Desde el Máster de Dirección y Transformación de Clínicas Dentales de Instituto IDEO queremos seguir ayudando a establecer el nuevo camino que deben seguir las clínicas del futuro.
