Artículo de Pedro de Ahumada- Dos mundos destinados a entenderse: la fábrica y la dirección

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Revista Maxillaris – Junio 2021 Número 257

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Carecer de un modelo de dirección provoca, de manera inhrente, que la clínica deje de interpretar su entorno, valorar y movilizar sus recursos para competir (decisiones estratégicas) y recibir la respuesta del mercado en términos de beneficios. Beneficios que, no olvidemos, permitirán la capacidad de inversión en nuevas tecnologías que incrementarán la calidad de los tratamientos y, por consiguiente, permitirán impactar de forma positiva en la percepción de los pacientes. En definitiva, la ausencia de un modelo de dirección genera una desconexión del control entre la gestión de la fábrica (gabinetes) y la dirección (la clínica).

Esta desvinculación radica en la práctica tradicional de la gestión de los gabinetes (la fábrica) centrada básicamente en la programación de citas, el seguimiento clínico, la interacción con las compañías de seguros, el inicio y seguimiento de la facturación y un mero registro de la producción de los doctores en un documento Excel.

En este modelo habitual de gestión, cualquier decisión tomada se hace sobre datos originados en diferentes áreas de la fábrica (gabinetes) sin una visión global y conectada con la clínica (la dirección) con una consecuencia clara: o bien incrementan el im- pacto negativo en la decisión tomada o impiden que una buena decisión contenga el impacto exponencial esperado. Es decir, por un lado, potenciamos lo malo que provoca el empeoramiento de la situación general de la clínica y, por otra parte, las decisiones que tomamos de manera correcta no consiguen ser tan positivas. Un error común en la gestión es tomar la decisión de aumentar las primeras visitas desde la fábrica sin conocer la capacidad de producción que tienen los doctores o sin conocer el número total de pacientes que pasan al año por nuestros gabinetes. Esta decisión conlleva fuertes inversiones en marketing, aumento de personal y mayor control sobre el área comercial, es decir, el aumento considerado de ventas conlleva un aumento también considerado de gastos, que no han podido ser optimizados por la desconexión entre la fábrica y la dirección: cuanto más vendo, más trabajo, pero no gano lo esperado.

Vender más no significa ganar más

En una era de cambios constantes, sociedades digitalizadas, ofertas (el que la aplica, gana) y un alto consumo de tecnologías, la gestión tradicional debe y puede ser transformada. Necesitamos innovar en la dirección, formar e integrar perfiles profesionalizados con habilidades nuevas basadas en la reproducibilidad de la información en tiempo real y precisión en la toma de decisiones. Una clínica que no es innovadora en su dirección está destinada al fracaso.

Una clínica que no es innovadora en su dirección está destinada al fracaso

Dos mundos diferentes la gestión y la dirección

Organizar la información que se genera en los diferentes departamentos de una clínica es un paso esencial para instaurar el cambio. Obtener el control integral de la clínica es la única forma de garantizar un crecimiento sostenible, eficiente, competitivo y controlado. Es inadmisible transformar una clínica sin conocer los datos reales que se generan en sus diferentes departamentos:

• El gabinete, considerado la fábrica, la zona de ensamblaje de la cadena, en la que los odontólogos llevan a cabo los tratamientos, apoyados por dos tipos de recursos: los humanos (auxiliares) y los tecnológicos (CAD-CAM, escáneres).
• La oficina es la parte administrativa encargada de recoger todos los datos necesarios para que la fábrica no se detenga: captación de pacientes (marketing), venta de tratamientos (comercial), control de caja (financiero), recepción y compras de productos (programa de gestión).
• La dirección se convierte en un departamento fundamental en las clínicas, basado en la interpretación y el análisis (Den- tal Data) de lo que ocurre en la fábrica y en la oficina, para así poder tomar decisiones sobre rentabilidad, equilibrios económicos, decisiones de compra, inversiones en tecnología o ritmo de trabajos.

Diseñar una hoja de ruta para el cambio es la mejor manera de visualizar y entender las virtudes de la transformación. Por supuesto que nos encontraremos barreras, pero para eso existen las estrategias, para visualizar los problemas, superarlos y marcar la diferencia respecto a la competencia.

Y para muestra, la pandemia, donde se confirmó la teoría de la dirección y la fábrica: por primera vez paramos la fábrica y eso nos permitió pensar en cómo enfrentarnos al nuevo paradigma, así que pusimos en marcha una planificación:

• Observamos lo que el sector nos comunicaba sobre la pandemia y los EPIS.
• Nos pusimos a revisar los cajones y observamos la cantidad de material del que disponíamos (eso es dinero).
• Visualizamos los webinars que desde las instituciones profesionales y formativas, como Instituto IDEO, ofrecimos para saber cómo enfrentarnos a la apertura tras el estado de alarma.
• Analizamos las agendas, la producción pendiente y la tipología de tratamientos.
• Comprendimos la vulnerabilidad de la clínica e incluso la caótica gestión que estábamos llevando hasta el momento.

Y esa dedicación a analizar nos dio la información que nos sirvió para tomar decisiones:

• Dónde comprar los EPIS en momentos de incertidumbre.
• Formarnos en técnicas de dirección y gestión, para poder enfrentarnos a la reapertura.
• Saber qué tipos de pacientes necesitábamos en la agenda.
• Recuperar presupuestos presentados.
• Organizar las compras.
• Negociar con los proveedores.

Durante la pandemia aprendimos a diferenciar entre lo urgente y lo importante

Básicamente, durante la pandemia aprendimos a diferenciar entre lo urgente y lo importante: observamos que, planificando la clínica y trabajando tres meses menos que en un año normal, igualamos la rentabilidad, disminuimos los gastos y mejoró la comunicación con el equipo.

Hoja de ruta de la dirección

Uno de los principales objetivos de la metodología diferencia- dora que aplicamos en el Máster de Dirección y Gestión de Clínicas Dentales del Instituto IDEO es mostrar la hoja de ruta individualizada que cada clínica debe seguir. Todas las clínicas son diferentes en facturación, tamaño y ubicación, y todas necesitan de la dirección para sobrevivir, por lo que establecer un análisis de sus propios datos es el primer paso para un correcto proceso de segmentación de la información de la fábrica, la oficina y la dirección.

La segmentación de la información conlleva un proceso, unas herramientas y nuevas tecnologías para establecer:

• Origen de la información. Los datos que se generan en la fábrica son los que extraemos de los programas actuales de gestión, preparados solo para la captación de datos de la fábrica. Esto nos genera una necesidad vital en el sector en cuanto a la traducción de datos a información: ¿dónde buscar la información?
• Ordenar la información. Es una nueva tarea que debemos exigir a nuestros directores o responsables de gestión, tanto en la fábrica como en la dirección. Ahorrar tiempo en la búsqueda de información es una meta necesaria para la adaptación de las clínicas a la nueva odontología: utilizar Excel o listados lanzados desde los programas de gestión no es tener la información ordenada; son acciones del siglo pasado.
• Construcción del sistema de información. Los datos por sí solos no aportan valor más allá de conocer un número exacto de implantes, ortodoncias o cobros efectuados. Establecer un sistema digitalizado donde los datos de la fábrica, la oficina y la dirección se conecten en tiempo real es la mayor optimización de una innovación aplicada a las clínicas como un modelo eficiente y transformado.
• Analítica. El análisis del dato es una de las nuevas habilidades que necesitan los directores de clínica actuales. Las innovaciones digitales nos facilitan absorber mucha información de cada departamento, fábrica y oficina, en la que analizar esa información que nos permite el control de las acciones diarias de la organización.
• Toma de decisión. Las decisiones son generadas bajo un criterio de datos construidos sobre un modelo de negocio, del cual las clínicas carecen básicamente porque toda la información con la que cuentan sale de los programas que recogen los datos de la fábrica. Si a esto sumamos que esos datos, al estar introducidos sin un criterio concreto, se han ido estableciendo aleatoriamente y sin control, encontramos que la mayoría de las decisiones actuales son sintomáticas e intuitivas y que se alejan de una toma de decisiones con criterio empresarial.

Conclusión

En Instituto IDEO hemos dirigido nuestras investigaciones y formaciones hacia la innovación de la dirección en las clínicas como

proceso de alta prioridad en el mundo de las clínicas dentales. La gestión de la fábrica conlleva una visión parcial, donde el equipo trabaja en la recolección de datos que se generan en cada proceso, documentados en los programas de gestión. Sin embargo, la dirección es capaz de tomar decisiones correctas y exponenciales apoyándose en tecnologías inteligentes de negocio como Dental Data, que permite ahorrar y mejorar los procesos, productos o servicios, ya que dispone de la interpretación de datos de valor convertidos en información en tiempo real, generando procesos automatizados y técnicas ágiles de decisión, que nos permiten medir, aprender, pivotar y acelerar el cambio.

Comprobamos por tanto que el desarrollo de una innovación como es Dental Data aplicada a la dirección permite a las clínicas alcanzar la transformación de su modelo, adaptarse a las necesidades y, en definitiva, sobrevivir a los nue- vos paradigmas sociales, económicos y, por supuesto, del sector dental.