“La capacidad de reconocer que los vientos han cambiado y de tomar las medidas adecuadas antes de que destruyan tu barco es crucial para el futuro de la empresa”.
Andrew Grove, Ex CEO de Intel y padre de los OKR

Los tiempos han cambiado. Hoy en día, si queremos tener un equipo implicado, colaborativo, fidelizado, con ganas de venir a trabajar cada día a la clínica, debemos de cambiar nuestra forma de dirigir: nos debemos de convertir en los líderes del hoy y saber cómo motivar a los empleados de esta nueva era de cambio.

Un estudio reciente, realizado por la compañía de RRHH Naxian, revela que la mitad de los trabajadores españoles no comparte la filosofía y la forma de trabajar de su jefe.

• El 56,26% de los encuestados reveló que no comparte la visión y forma de trabajar de su responsable directo.

• El 28,9% asegura que su líder sabe motivar y representa al equipo.

• Pero solo un 14,9% opina que su líder acierta en los objetivos establecidos a los empleados. 

Este estudio nos muestra la importancia que tiene un líder a la hora de establecer a los empleados una filosofía, objetivos y directrices, ya que éstas pueden afectar directamente en el clima laboral, eficiencia y productividad de los trabajadores. Un trabajador comprometido y motivado por un buen líder es más productivo, está más implicado y, por ende, es más feliz. 

Un trabajador comprometido y motivado por un buen líder es más productivo, está más implicado y, por ende, es más feliz. 

Pero un buen líder no solo tiene que saber motivar y representar al equipo, también tiene que saber crear una buena estrategia de objetivos alineados con la cultura de la empresa, para así poder establecer objetivos específicos a cada individuo haciendo que estos desarrollen sentido de pertenencia, generando adhesión y lealtad.

Ahora bien, llevándolo al terreno de la dirección en las clínicas dentales, parémonos a pensar: ¿Tenemos objetivos establecidos? Y, si los tenemos, ¿son estos los correctos?

Si queremos obtener en nuestras clínicas mejores resultados y evitar el estancamiento, nos debemos centrar en mejorar el sistema en su conjunto a largo plazo y no solo ceñirnos a fijar objetivos cortoplacistas. Es decir, al centrarnos en lograr un objetivo específico a corto plazo, podemos olvidarnos de que este objetivo concreto fue creado para resolver los problemas del sistema a largo plazo, pudiendo causar el “efecto cobra”. Se le puso este nombre a raíz de un acontecimiento causado en Nueva Delhi, cuando el gobierno británico buscaba acabar con las cobras en la calle. Para ello, el gobierno inglés ofrecía una recompensa de 45 rupias por cada cobra que entregaran muerta. El gobierno empezó a pagar centenares de recompensas, pero lo que no sabía es que, con esa decisión, había incentivado que los ciudadanos criaran cobras en sus casas para así luego matarlas y cobrar la recompensa. De esta manera, el objetivo propuesto a corto plazo -la exterminación de las cobras-, lo único que hizo fue causar un mayor problema, pues que en cuanto el gobierno dejó de pagar las recompensas, los hindúes dejaron libres a los reptiles criados en cautividad y el número de cobras se duplicó en sus calles. Por consiguiente, el objetivo largoplacista del sistema que era acabar con la plaga y tener una ciudad limpia se vio desvirtuado.

No podemos olvidar que los indicadores de rendimiento son meras representaciones de la estrategia, no la estrategia en sí. Por ello, la cultura es la clave del cambio. 

¿Y si trasladamos lo sucedido en Nueva Delhi a nuestra clínica dental? Pongamos de ejemplo que el objetivo de nuestra comercial es duplicar las primeras visitas de ortodoncia a corto plazo, mientras que el objetivo del sistema es incrementar la producción de la clínica en un 20% este año. La comercial, para conseguir su objetivo de duplicar las primeras visitas, está ofreciendo -por directrices de la dirección- las primeras visitas sin coste, aunque éstas han supuesto para la clínica un coste de marketing para atraerlas y un tiempo de ocupación de la agenda. Pero después, el resultado es que solo el 30% de los pacientes acepta el presupuesto y reserva una segunda cita. ¿Piensas que el objetivo de conseguir más primeras visitas está bien enfocado para conseguir el objetivo principal deseado en el sistema?

Según el ex Ceo de Intel, Andre Grove, para poder crear un sistema de objetivos es imprescindible primero crear una cultura de alto rendimiento caracterizada por el enfoque en los resultados, la transparencia y una gran dosis de responsabilidad. El sistema de objetivos OKR, diseñado por él mismo, trata de traducir la visión y la estrategia de la empresa (la clínica) en un conjunto de objetivos y construir una referencia para medir el progreso hacia su logro. En este sistema existirán objetivos estratégicos a largo plazo y otros objetivos específicos a medio y corto plazo para cada individuo que serán revisados periódicamente con el objetivo de que estos ayuden a cumplir los objetivos estratégicos de la empresa. 

Te preguntarás ahora en qué diferencian los OKR de otros objetivos habituales de rendimiento y los KPI. Pues bien, a diferencia de otros indicadores que se mantienen en privado puertas adentro de los propietarios de la clínica, el objetivo de los OKR es compartirlo con todo el personal de la clínica, higienistas, auxiliares, recepcionistas, y doctores. Esto hace que cada cual pueda ver en qué se centra su trabajo y el de los compañeros, para así trabajar en equipo, apoyándose mutuamente para alcanzar los objetivos de la clínica a corto, medio y largo plazo ya que, a diferencia de otros indicadores de desempeño que son evaluados anualmente, estos serán evaluados de manera trimestral, manteniendo al equipo motivado de manera contínua. Este hecho ayudará al líder de la clínica a conseguir el empoderamiento del equipo,  causando un alto rendimiento de tres maneras: instaurando transparencia, estableciendo enfoque y aumentando la responsabilidad. 

Para que los OKR funcionen, es fundamental construir una cultura organizacional fuerte y con unos buenos cimientos, respondiendo a cómo se hacen las cosas en la clínica. Es un sistema de tradiciones, valores y creencias compartidas que dictan cómo se deben comportar las personas en la clínica. Schein identificó tres niveles distintos en las culturas organizacionales: 

1. Los artefactos: Estos son elementos tangibles o identificables verbalmente en una empresa, como son los productos, símbolos, estrategias, políticas y reglas.
2. Valores propuestos: Son los pilares de la organización; son estos valores los que dictarán su comportamiento tanto a efectos de trabajo individual como a la hora de relacionarse y trabajar en equipo.
3. Los supuestos básicos compartidos: Son formas de proceder totalmente arraigadas, como las creencias, historias, tradiciones y emociones que generalmente son inconscientes pero forman la esencia de la cultura.