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Entrevista – Pedro de Ahumada: Trabajar con el Covid-19

Junto a las medidas de seguridad que se han de aplicar en las clínicas dentales a partir de estos momentos, a los profesionales de la Odontología les preocupa sobremanera cómo afrontar esta crisis del COVID-19 bajo la perspectiva económica. Desde Instituto IDEO, Pedro de Ahumada nos detalla el estudio que han realizado para analizar la repercusión de la crisis en ventas e ingresos a corto y medio plazo, así como de qué manera una gestión de calidad puede ser un factor determinante para regresar cuanto antes a un escenario económico más favorable.

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FUENTE ORIGINAL DE LA PUBLICACIÓN

Revista Maxillaris – Mayo 2020 Número 224

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En Instituto IDEO se ha realizado un estudio sobre la repercusión económica que tendrá la crisis del COVID-19 en las clínicas dentales. ¿Cómo cree que afectará a las ventas y a los ingresos?

A corto plazo y durante el proceso de confinamiento los resultados, como todos sabemos, están siendo dramáticos. Las clínicas se han visto obligadas a cerrar y a despedir a todo el equipo. Los dentistas están dejando de prestar su servicio a la sociedad y el impacto es incuestionable. La parte positiva es que el peso del impacto del COVID en las clínicas va a depender, en gran medida, de la capacidad de planificación y toma de decisiones que tengamos cada uno durante la temporalidad de la pandemia.

Entender que la pandemia tiene una temporalidad es la clave para planificar un plan de contingencia. Y así nos lo han transmitido los representantes de instituciones del sector en otras ciudades (Wuhan, Seúl, Nápoles y Washington) con los que hemos contactado. Todos coinciden en que han analizado las decisiones que estaban tomando en función de determinaciones gubernamentales, tipos de confinamiento o medidas seguridad.

 

¿Qué escenarios se vislumbran como posibles?

Desde Instituto IDEO planteamos el estudio en dos escenarios. El primero, centrado en el impacto de los procesos en el gabinete, es decir, cómo los nuevos procedimientos van a dilatar los actos médicos; se estima que el tiempo de ocupación del gabinete por paciente sea de un 30 % más que hasta ahora (desinfección de espacios, cambio de EPIs…). Esta situación provocará una reducción en el número de pacientes que se ha estimado en un 40 %. Este primer escenario, por tanto, está centrado en la producción de la clínica, en los ingresos.

El segundo escenario ha sido medido en función del comportamiento de nuestros pacientes desde una perspectiva social. Es decir, teniendo en cuenta el confinamiento a tres meses vista y una salida escalonada de la sociedad, nos encontraremos con una caída de ventas del 45 % y un descenso de los ingresos de hasta un 55 %. Estas cifras son conmovedoras para mantener la sostenibilidad del sector, ya que las clínicas son la punta del iceberg: lo que sucede en las clínicas se verá reproducido de manera escalonada en distribuidores, fabricantes, laboratorios..

La parte positiva del estudio refleja que, si planificamos y realizamos los mismos análisis partiendo de un plan de contingencia, estas cifras se reducirían en más de un 50 %, minimizando el impacto: una caída de ventas del 20 % frente al 45 % y un descenso de ingresos del 25 % frente al 55 % que sufrirán quienes no cuenten con un plan de contingencia definido. Estos nuevos porcentajes sí permitirían a las clínicas ser sostenibles durante la temporalidad de la pandemia. El plan de contingencia, la gestión profesional y los EPIs son las herramientas para combatir el COVID en las clínicas.

 

¿Se puede hablar entonces de una repercusión económica inmediata y otra a medio-largo plazo?

Efectivamente, si planificamos la pandemia desde la temporalidad, el estudio que hemos realizado nos lleva a un escenario de entre seis y ocho meses. Esta estimación ha sido llevada a cabo teniendo en cuenta, entre otros aspectos,

los datos de otros países que bien ya han vuelto a esa calma tensa o que incluso están entrando ahora en el bucle pandémico. Nosotros detectamos tres horizontes con diferentes impactos económicos. El horizonte 1 ha venido dado por las externalidades: el estado de alarma. El confinamiento ha tenido una consecuencia económica en las clínicas y en el sector sin precedentes, invernando cualquier acción. Este horizonte es el de mayor impacto económico y su temporalidad se estima en tres meses.

El horizonte 2 va a depender en gran medida de cómo planifiquemos la vuelta. Nos enfrentamos a muchos cambios, podríamos decir que incluso una nueva forma de prestar el servicio de la Odontología. Por lo que el impacto afectará en mayor o menor grado según la calidad de adaptación del equipo (clínico y de gestión) a la situación actual y la producción pendiente de realizar en la clínica. Estimamos dos meses de duración para este segundo horizonte que se corresponde con el periodo de recuperación. Si planificamos bien este periodo, podríamos alcanzar hasta el 80 % de ingresos en comparación con los mismos meses del año anterior.

En cuanto el horizonte 3, se prevé la vuelta a la normalidad, pero sin perder de vista una posible externalidad: un repunte de la pandemia. Podemos establecer un escenario en el que lleguemos a la normalidad en el horizonte 3 y, automáticamente, nos envíe otra vez al horizonte 1. Por eso la planificación y gestión es lo más importante en estos momentos.

En los últimos tiempos la Odontología ha vivido una transformación digital desde la perspectiva clínica. ¿Con esta crisis se puede hablar de la necesidad de una transformación digital también desde el plano de la gestión?

Esta crisis pone de relieve la necesidad tomar decisiones en tiempo récord. Los análisis en otros estudios anteriores que hemos realizado demuestran la carencia directiva de las clínicas: en la facultad se enseña Odontología y no gestión. Pero para prestar un servicio de calidad, es necesario tener una gestión

de calidad. Aquí es donde entra la transformación digital, no solo desde una perspectiva de maquinaria de última generación en el gabinete con la que optimizar sus procesos, sino en la digitalización de los datos que se generan en las diferentes áreas de la clínica: recepción, sala de espera, actos médicos, tiempos de ocupación, ingresos por pacientes, etc. Hablamos de cientos de datos que no se tienen en cuenta y son fundamentales para la optimización de la clínica y, sobre todo, para predecir las futuras decisiones a tomar. La transformación digital y el uso de tecnologías de datos y análisis predictivos harían más segura la sostenibilidad económica de las clínicas en momentos decisivos como el que nos encontramos.

 

A su juicio, ¿qué aspectos de la gestión clínica se van a ver seriamente alterados cuando se vuelva a la actividad?

El estudio demuestra un aumento medio del tiempo de ocupación en diferentes áreas de un 30 %. Las áreas que van a notar más ese incremento de consumo de tiempo son recepción, control de agenda y desinfección (nuevo en los procesos). La recepción va a pasar a tener un papel estratégico muy importante, ya que es el primer filtro en cuanto a la seguridad clínica y todos los nuevos procesos de calidad que va a incorporar el sector. En cuanto a la agenda, nos encontramos con un proceso nuevo de segmentación de tratamientos: aquellos que usan aerosoles. Estos conllevan un mayor tiempo de uso del gabinete por su desinfección posterior, uso de EPIs y maquinarias de ozono/ultravioletas que anulan temporalmente el gabinete utilizado tras el tratamiento.

Por lo tanto, observamos cómo en el día a día de la clínica aparecen nuevos procesos que harán consumir más tiempo de los recursos humanos y técnicos que utilizamos.

 

La atención odontológica se fundamenta en gran parte en la relación de confianza médico-paciente. ¿Qué medidas se deberían adoptar para recuperar la confianza del paciente en la seguridad de las clínicas dentales?

Transmitir seguridad es el nuevo valor diferencial de las clínicas. Y esta seguridad debe empezar por establecer los nuevos procesos internos de la clínica: gestión de tratamientos con aerosoles, forma de utilización de EPIs, desinfección de gabinetes, zonas comunes, materiales. Todo esto implica formar y proteger a nuestro personal.

Una vez diseñados los protocolos internos, nos centramos en cómo transmitir esa seguridad a nuestros pacientes a través de diferentes protocolos con los que debe contar el equipo de recepción: cuestionarios telefónicos donde se le explique al paciente la nueva forma de proceder en la clínica, como que evite venir acompañado, que no lleve elementos metálicos, la entrada limitada a la sala de espera, que la clínica pondrá a su disposición el uso de geles, patucos y mascarillas. El objetivo es evitar el alarmismo social en pro de la percepción de prevención permanente. Entre todos venceremos.

 

Desde diferentes foros se habla de un posible repunte de los contagios el próximo otoño. ¿Es viable la preparación de las clínicas para una crisis similar con tan poco margen de tiempo?

En la guía de contingencia que hemos elaborado en Instituto IDEO hemos diseñado un modelo temporal en seis meses, que es la fecha que establecen los estudios biológicos en la que podríamos entrar en otro proceso de alarma. Por eso la planificación y la toma de decisiones deben empezar desde antes de la reapertura.

Durante estos meses, deberíamos dirigir un nuevo esfuerzo en conseguir acercarnos al funcionamiento normal de la clínica. Es la única forma de poder soportar otro hipotético confinamiento de tres meses. Tenemos tiempo y hay que aprovecharlo: un segundo confinamiento sin plan de contingencia sería catastrófico para las clínicas.

 

En nuestro país hay diferentes modelos de clínicas: grandes, medianas, pequeñas; clínicas generalistas o especializadas en una disciplina. Bajo su experiencia y conocimiento, ¿qué tipo de centros van a tener más dificultades desde la perspectiva económica?

Va a depender mucho de qué línea clínica (ortodoncia, implantología, generalista odontopediatría) provengan los ingresos. Al ser el indicador más afectado el aumento de tiempo necesario en los nuevos procesos de desinfección en todos los tratamientos, aquellas clínicas donde se ejecuten tratamientos que no utilicen aerosoles (por ejemplo, ortodoncia) alcanzarán antes la normalidad, mientras que las clínicas que sí tengan una carga mayor de tratamientos con aerosoles retrasarán un poco la vuelta a la normalidad.

No obstante, económicamente en seis meses estarán todos en el mismo escenario, siempre que hayan desarrollado previamente un plan de contingencia. Es decir, hay que diferenciar la variable “tiempo” en alcanzar la normalidad frente a la variable “ingresos” que, transcurridos los seis meses, habrá golpeado de la misma forma a todas las clínicas. El estudio estima en 2020 pérdidas del 20 %, respecto a la rentabilidad alcanzada en el 2019.

Muchas clínicas han tenido que adoptar medidas como los ERTE -en el caso de los asalariados-, pero en el sector odontológico la mayoría de los dentistas son autónomos. ¿Se puede obtener alguna conclusión constructiva de cómo gestionar la vertiente laboral en las clínicas?

El sector dental es muy particular en cuanto a la relación laboral. Al existir bastantes más dentistas que clínicas, esto conlleva un abanico amplio de relaciones mercantiles que empuja a los dentistas a ejercer sus trabajos en varias clínicas, por lo que la figura recomendada es la de autónomos. Mientras que, si nos centramos en los equipos auxiliares, higienistas o de recepción, sí encontramos contratos laborales por su tendencia a desarrollar su actividad laboral en una sola clínica.

El sector necesita cierto orden. Teniendo en cuenta el factor humano, encontramos tres tipos de dentistas: los primeros con visión más emprendedora montan su clínica a pesar de no tener ningún tipo de conocimiento en gestión -cuántas veces habré escuchado “es que a mí no me enseñaron en la facultad a dirigir”-; los segundos son los que buscan prestar sus servicios a varias clínicas, con una mochila de experiencia basada en la especialización; y los terceros son los recién titulados que buscan la seguridad del contrato.

El factor modelo de negocio clínico también destaca por su peso de influencia: las clínicas de mayor tamaño tienen una visión más empresarial y, por tanto, la decisión de contar con un equipo compacto les obliga a contar con contratos laborales, mientras que las clínicas pequeñas se centran más en contratos de servicios (autónomos), porque la carga de trabajo de cada especialización no es suficiente para sumar las 40 horas semanales de cada profesional.

En definitiva, la perspectiva laboral del sector va a depender en gran medida de la visión empresarial que tenga la propiedad de la clínica.

Instituto Ideo

La gestión de la clínica en ocasiones se externaliza o recae en profesionales especialistas de esa área, pero cada vez más los dentistas son conscientes de su necesidad de conocimientos. En un momento de crisis como el actual, ¿una buena gestión puede ser determinante para mantenerse y recuperarse?

Las últimas dos grandes crisis vividas (2008 y COVID-19) no son crisis tecnológicas ni derivadas de falta de formación en tratamientos: son crisis con fuertes impactos económicos que han afectado a las clínicas y a su sostenibilidad. Por tanto, la solución se encuentra en el área de gestión de la clínica.

Analizando los datos del estudio que hemos realizado, es llamativo que los odontólogos propietarios de clínicas se forman habitualmente para enfrentarse con tranquilidad y experiencia a nuevos tratamientos o tratamientos complejos, mientras que cuando se trata de formación sobre la gestión los resultados caen en picado: solo un 2 % se forma en materias de dirección.

La formación en dirección y gestión hoy en día es más necesaria que nunca. Los constantes cambios de nuestro entorno social y económico, y las formas de consumo y de relacionarnos con los pacientes se producen con poco margen de maniobra en circunstancias normales. Si además tenemos en cuenta cambios como los impuestos por el COVID-19, el tiempo es aún menor. Y aquí es donde la formación marca la diferencia. Aquel que controle las áreas de sus clínicas desde la prospectiva de la dirección y gestión se adaptará antes a los nuevos retos impuestos por el COVID-19.

En nuestra guía “Plan de contingencia frente al COVID-19” establecemos una visión de 360 grados, diferenciando entre lo importante y lo urgente. La temporalidad con la que planificamos la adaptación es de entre cuatro y seis meses de ejecución. Enfrentarse a este cambio sin tener una estructura sólida dificulta bastante la continuidad de la clínica en estos momentos. Y eso sin tener en cuenta un nuevo confinamiento en otoño, que sería nefasto para aquellas clínicas que no hayan establecido su plan de contingencia económico y sanitario.

Por suerte, tenemos una herramienta capaz de doblegar esta crisis: la formación tanto en la gestión clínica, como en el ámbito epidemiológico.

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